http://work.igetweb.com
สร้างเว็บไซต์Engine by iGetWeb.com

 หน้าแรก

สินค้าฝากขายราคาพิเศษ

 รวมรูปภาพและสินค้า

 ประโยชน์มังคุด

หนังสือรับรองมาตรฐานการผลิต

 เว็บบอร์ด

 ช่องทางรวย/งานรายได้

 บทความ

อาหารเสริมกับโรคเสื่อม

 ติดต่อเรา

สถิติ

เปิดเว็บ30/12/2009
อัพเดท12/09/2019
ผู้เข้าชม796,490
เปิดเพจ1,347,060

ความรู้

แนวคิด

ความรู้คู่เกษตร

บันเทิง ขำขัน แง่คิด

ช่องทางทำมาหากิน

ปฎิทิน

« May 2020»
SMTWTFS
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      
iGetWeb.com
AdsOne.com

รีเอ็นจิเนียริ่ง(reengineering)

Reengineering

                ไมเคิล  แฮมเมอร์  ได้เขียนหนังสือซึ่งเป็นผลงานที่มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก  2  เรื่อง  Reengineering  The  Corporation  (ในเดือนเมษายน  ค.ศ. 1993)  และ  The  Agenda  (ในเดือนกันยายน ค.ศ. 2001)   โดยผลงานของเขาได้ก่อให้เกิดคุณค่าอย่างมหาศาลแก่แนวคิดทางด้านการบริหารจัดการ  ในที่นี้จะกล่าวถึงเฉพาะการรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การเท่านั้น

 

การรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การ

                ความคิดในการรีเอ็นจิเนียริ่งถูกหยิบยกขึ้นมาใช้   โดยนักวิชาการบางคนเชื่อว่านี่คือคำตอบที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมายในการปรับกระแสการเปลี่ยนแปลงให้สามารถแข่งขันในระดับนานาชาติได้

                ไมเคิล  แฮมเมอร์ และ เจมส์  แชมปี้    ได้กำหนดแผนการปฏิบัติที่จะนำไปสู่ความสำเร็จและเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคนขึ้นในองค์การธุรกิจ  ซึ่งเรียกว่า   การรีเอ็นจิเนียริ่งบริษัท   (Reengineering the corporation)

 

ความหมายของรีเอ็นจิเนียริ่ง

                ตามพจนานุกรมไทยได้บัญญัติศัพท์คำว่า  Reengineering   เป็นภาษาไทยว่า  การรื้อปรับระบบ   ซึ่งมีหลายความหมายดังต่อไปนี้

1.             การเริ่มต้นกันใหม่โดยไม่ยึดติดกับสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตจนถึงปัจจุบัน  ละทิ้งกระบวนการที่ทำมายาวนานนำกระบวนการใหม่ที่ทันสมัยตามที่สภาพงานในขณะนั้นต้องการ  เพื่อที่จะสร้างสินค้าหรือบริการที่ให้คุณค่าแก่ผู้บริโภค

2.             พิจารณาหลักการพื้นฐาน  (Fundamental)  อีกครั้ง และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ  (Business  process)  อีกครั้ง ชนิดที่เรียกว่า  อย่างถอนรากถอนโคน  (Radical  redesign)  เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่อย่างเห็นได้ชัด  (Dramatic)  มีหลักเกณฑ์ที่ใช้วัดผลการดำเนินธุรกิจ  ได้แก่  ด้านต้นทุน  คุณภาพ  การบริการ   และความรวดเร็ว   โดยรีเอ็นจิเนียริ่งจะเน้นเรื่องกระบวนการ  (Process  orientation)  ความปรารถนาที่แรงกล้า (Ambition)  การไม่ยึดติดกับกฎข้อบังคับเดิม (Rule  breaking)  และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ  (Information  Technology)

3.             รูปแบบการนำกระบวนการบริหารจัดการใหม่มาแทนกระบวนการที่ใช้อยู่เดิมอย่างถอนรากถอนโคนหรือเป็นการคิดค้นหากระบวนการดำเนินกิจการขึ้นมาใหม่  เพื่อฉกฉวยข้อได้เปรียบจากการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเทคโนโลยี   หลักการของรีเอ็นจิเนียริ่งจึงต้องขึ้นอยู่กับการตอบสนองต่อกลยุทธ์หลักขององค์การธุรกิจนั้นทั้งในด้านการตลาด  การผลิต   การบริการ  และ อื่นๆ  เพื่อให้ได้มาซึ่งได้ข้อได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน

จากความหมายข้างต้น   การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำทั้งองค์การ   และดำเนินการ

ทุกด้านทั้งการตลาด   การผลิต  การบุคลากร  การบริการ   และกับทุกระบบที่สามารถทำให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์การ   ดังนั้นการรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การจึงไม่ใช่การปรับปรุงเครื่องมือสมัยใหม่  (Retool)  เพียงอย่างเดียวแต่จะต้องมีการคิดใหม่  (Rethink)   การออกแบบใหม่(Redesign)  และการปรับปรุงเครื่องมือสมัยใหม่  (Retool)   นอกจากนั้นการเลือกกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่งนั้น  ไมเคิล   แฮมเมอร์  และเจมส์  แชมปี้   ได้กำหนดหลักเกณฑ์ไว้  3   ประการ  คือ  (1) กระบวนการใดมีปัญหาหนักมากที่สุด   (2)กระบวนการใดส่งผลกระทบต่อลูกค้าของบริษัทมากที่สุด  (3)ความเป็นไปได้ที่จะประสบผลสำเร็จในการรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการนั้น

 

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้

1.ใช้กลยุทธ์เป็นตัวนำ  ก่อนอื่นต้องพิจารณาว่าอยากให้ธุรกิจของเราเป็นธุรกิจอะไรและแบบใดในอนาคตแล้วพยายามมองหาวิธีการที่จะสร้างผลกำหรจากธุรกิจนี้ เช่น การปรับกลยุทธ์มาเน้นการผลิตและการบริการที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่ง่ขัน  โดยเป็นองค์การที่มีต้นทุนต่ำที่สุด  และสามารถเพิ่มคุณค่าในสินค้าและบริการได้การปฏิบัติการไปในลักษณะใด

2.ต้องอาศัยการริเริ่มและการบังคับบัญชาโดยผู้บริหารระดับสูง การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยงานหลายหน่วยงานในบริษัท  ซึ่งอาจต้องมีการปรับปรุงขั้นตอนต่อเนื่องกันระหว่างแต่ละหน่วยงาน  ดังนั้นผู้บริหารที่มีอำนาจเพียงพอเท่านั้นจึงจะสามารถดูแลตรวจสอบกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ และทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานระหว่างหน่วยงาน

3.สร้างบรรยากาศของความเร่ง่วน บางครั้งการรีเอ็นจิเนียริ่งอาจไม่บรรลุผลสำเร็จ  เพราะสาเหตุมาจากแรงกดดันด้านการเมืองภายในบริษัท  ดังนั้นผู้บริหารจะต้องสร้างบรรยากาศให้งานต่าง ๆ  มีความเร่งเวน  ผลักดันงานให้มีความต่อเนื่องอย่างไม่หยุดยั้ง  และสร้างบรรยากาศที่ดีให้กับผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานต่าง ๆ       

4.การออกแบบกระบวนการจากภายนอก  ประเด็นสำคัญของการรีเอ็นจิเนียริ่งอีกประการหนึ่งก็คือกระดาษเปล่าเพียง 1 แผ่น  ที่ใช้สำหรับเขียนขั้นตอนการทำงานแบบใหม่  ก่อนที่จะเริ่มปรับปรุงงานนั้นควรจะตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าลูกค้าต้องการอะไร  แทนที่จะถามคำถามในลักษณะเดิมที่ว่าเราอยากจะขายอะไร  นอกจากนี้การประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในบริษัทควรมีความสอดคล้องกัน  โดยพนักงานในแต่ละหน่วยจะตกลงร่วมกัน  แต่ไม่ได้หมายความว้าต้องพึ่งพิงกับลักษณะโครงสร้างบริษัทที่มีในปัจจุบัน  กล่าวคือ  จะต้องออกแบบจากมุมมองของลูกค้าก่อนแล้วจึงมาพิจารณาว่าองค์การควรจะมีการดำเนินงานอย่างไร เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้นั้นจะต้องใช้การสำรวจและวิจัยหลายรูปแบบ  นอกจากนี้ไม่จำเป็นต้องใช้เวลานานนักกับการศึกษาขั้นตอนต่าง ๆ ของงานที่มีในปัจจุบัน  แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าให้ทิ้งระบบเก่าทันที  เพราะระบบเก่าอาจนำมาใช้พิจารณาจุดที่สำคัญของงานได้บ้างในบางขั้นตอน

5.การดำเนินการกับที่ปรึกษา  บ่อยครั้งที่พบว่าที่ปรึกษาทางธุรกิจขององค์การอาจทำอะไรที่ผิวเผินที่ปรึกษาเหล่านี้เข้ามาสำรวจ  สัมภาษณ์พนักงาน  แล้ววิเคราะห์ผลจากตัวเลข  นำเสนอข้อคิดเห็นในสิ่งที่ค้นพบต่าง ๆ  ตั้งแต่ต้นจนจบ  คือ  เริ่มตั้งแต่การออกแบบบาน  การนำแผนไปปฏิบัติ  และให้การฝึกอบรมแก่ผู้เชี่ยวชาญภายในองค์การเพื่อถ่ายทอดหลักการเหล่านั้นให้ไปถึงระดับล่าง

6.ทำการผนวกกิจกรรมของระดับบนลงสู่ระดับล้างกับกิจกรรมของระดับล่างขั้นสู่ระดับบนเข้าด้วยกันถ้ามองอย่างผิวเผินแล้วการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเน้นหนักเรื่องภาวะความเป็นผู้นำ   เทคโนโลยี  และการเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน  ซึ่งจะขัดแย้งกับแนวคิดการบริหารจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ(Total  Quality Management TQM)  หรือการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมอื่น ๆ  สิ่งที่เกิดขึ้นจริงก็คือ  การรีเอ็นจิเนียริ่งไม่สามารถเริ่มต้นได้จากระดับล่าง  เพราะอาจจะมีการขัดขวางจากกลุ่มคนหรือหน่วยงานภายในองค์การ  แต่การบริหารจากระดับบนสู่ต้องอาศัยสภาพแวดล้อมและบรรยากาศของการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องของระบบ  TQM  (ระบบงานที่มีการปรับปรุงงานอย่างค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่องโดยให้ผู้เกี่ยวข้องส่วนใหญ่มีส่วนร่วม)  จึงอาจกล่าวได้ว่าการตั้งเป้าหมายเป็นเรื่องของการบริหารจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง  ขณะเดียวกันวิธีการทำงานเป็นเรื่องของการบริหารจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน

อย่างไรก็ตามสิ่งหนึ่งที่อาจส่งผลกระทบต่อหน่วยงานในองค์การก็คือ  เมื่อทำการรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วจะมีการเปลี่ยนวิธีการทำงานของพนักงาน  ซึ่งมีตัวแปรสำคัญที่เกี่ยวข้อง  ได้แก่  วัฒนธรรมขององค์การ  ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะไม่สามารถทำได้  โดยผู้บ่ริหารอยากจะเปลี่ยนแปลงแต่ต้องเกิดจากความร่วมมือของทุกฝ่าย  ประเด็นหลักจึงไม่ได้อยู่ที่วิธีการแบบเก่าหรือวิธีการแบบใหม่  แต่อยู่ที่ช่วงเวลาการถ่ายโอนวิธีการทำงานแบบเก่ากับแบบใหม่นั้นหมายความว่า  เมื่อมีการร่างการออกแบบผังงานใหม่เสร็จเรียบร้อยแล้วจำเป็นต้องอาศัยผู้ที่มีภาวะความเป็นผู้นำที่แท้จริงมาลงมือปฏิบัติในช่วงเวลาที่สำคัญนี้  การรีเอ็นจิเนียริ่งจึงจะเกิดประสิทธิภาพได้เต็มที่  กล่าวโดยสรุปก็คือการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบเก่า  (ทำการปฏิวัติ)  ให้เป็นแบบใหม่โดยอาศัยกำลังภายในองค์การหรือหน่วยงานเดิมที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ  ทั้งนี้การสร้างวิธีดำเนินงานขึ้นมาใหม่จะต้องอาศัยความสามารถในการหยั่งรู้  ตลอดจนวิจารณญาณที่ลึกซึ้งของฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง  การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมี  5 ขั้น

ขั้นที่ 1   กำหนดสิ่งทีองค์การจำเป็นต้องทำ

ขั้นที่ 2   สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน  ซึ่งก็คือ  การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)  ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน

ขั้นที่ 3   ชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ  ไม่ควรสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบันเพียงแต่มองและพิจารณาเท่านั้น

ขั้นที่ 4   ออกแบบกระบวนการใหม่

ขั้นที่5     การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง

 

ขั้นที่ 1   การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ

                การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ  ควรเริ่มต้นจากเหตุผลของการก่อตั้งองค์การธุรกิจว่า  ผู้ประกอบการหรือเจ้าของต้องการให้ธุรกิจนั้นเกิดขึ้นเพื่ออะไร  ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำได้อย่างถูกต้องถ้าหากจะแบ่งประเภทของธุรกิจตามการดำเนินงานแล้วสามารถแบ่งออกได้เป็น  3  ประเภท  คือ

1.                                     ธุรกิจเกี่ยวกับการผลิต  สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ  การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพดี  สามารถใช้งานได้นาน  คุ้มกับจำนวนเงินที่จ่ายไป  ไม่เป็นอันตรายต่อผู้ใช้  ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมและสังคม  ตลอดจนสอคล้องกับความต้องการของลูกค้า

2.                                     ธุรกิจเกี่ยวกับการจัดจำหน่าย  สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ  การสรรหาสินค้ามาตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเหมาะสม  ในปริมาณที่พอเพียง  ราคาที่ยุติธรรม  มาจากแหล่งผู้ผลิตที่เชื่อถือได้  และไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้าจนขาดคุณธรรม

3.                                     ธุรกิจเกี่ยวกับการบริการ  สิ่งที่องค์การประเภทนี้จำเป็นต้องทำคือ  การตอบสนองความต้องการของลูกค้าในด้านการบริการต่าง ๆ          จนเกิดความพึงพอใจมากที่สุด  โดยการบริการจะขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจนั้นว่าดำเนินการในด้านใด  ตัวอย่างลักษณะของธุรกิจเกี่ยวกับการบริการมีดังนี้

3.1                              ธุรกิจธนาคาร  ให้บริการเกี่ยวกับการเงินในรูปแบบต่าง ๆ

3.2                              ธุรกิจสื่อโฆษณาให้บริการด้านการเผยแพร่ข้อมูลที่ทำให้ลูกค้าสามารถขายสินค้าของเขาได้มากที่สุด

3.3                              ธุรกิจประกันภัย  ให้บริการเกี่ยวกับความมั่งคงในด้านชีวิตและทรัพย์สิน

3.4                              ธุรกิจหนังสือพิมพ์  ให้บริการด้านการนำข่าวสารจากแหล่งเกิดเหตุไปถึงประชาชนอย่างรวดเร็วถูกต้องแม่นยำ  และเป็นกลาง  ไม่ต่อเติมเนื้อหาแบบไร้จรรยาบรรณ

อาจสรุปได้ว่าธุรกิจทุกประเภทดังที่กล่าวมามีเป้าหมายสำคัญตรงกันคือ  ธุรกิจทุกประเภทต้องการขายความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า  เพื่อให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าและมาใช้บริการเฉพาะแต่องค์การของเขาเท่านั้น  โดยพยายามรักษาความพึงพอใจนี้ให้เกิดขึ้นยาวนานที่สุด  ซึ่งหมายถึงองค์การก็จะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกัน  ดังนั้นหลักสำคัญของธุรกิจบริการก็คือ  การขายความพึงพอใจในระยะยาวโดยมุ่งกำไรจากลูกค้าอย่างยุติธรรม  ดังนั้น  ผลที่ตามมาก็จะทำให้องค์การนั้นสามารถครองส่วนแบล่งทางการตลาดได้สูงสุดเหนือคู่แขจ่งขันรายอื่น ๆ  เมื่อเข้าใจในภารกิจของงานในองค์การแล้วก็จะนำไปสู่ขั้นตอนการหาวิสัยทัศน์ (Vision)  ในขั้นตอนที่ 2  ต่อไป

                การทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่จะให้ได้ผลสำเร็จผู้บริหารจำเป็นต้องสร้างความเข้าใจกับพนักงานอย่างชัดเจน  เพื่อให้พนักงานทราบสถานการณ์โดยทั่วไปของธุรกิจ  เข้าใจในเป้าหมายและทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขั้น  เพื่อสร้างความกระตือรือร้นในการมีส่วนร่วม  ตลอดจนสร้างความเข้าในเรื่องรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างแท้จริง  นอกจากจะต้องสร้างความเข้าใจเพื่อให้พนักงานร่วมมือในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว  ผู้บริหารควรทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ ดังนี้

1.            เรื่องที่ต้องนำมาดำเนินการ (Case  For  action)          หมายถึง  สถานการณ์ของธุรกิจและความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นและธุรกิจยอมรับได้  ซึ่งมีรายละเอียดเกี่ยวกับสิ่งต่อไปนี้

1.1                              เรื่องราวต่าง ๆ  ที่เกิดขึ้นกับธุรกิจในปัจจุบัน  ความเปลี่ยนแปลงตลอดจนสภาพแวดล้อมต่าง ๆ  ที่สำคัญรวมถึงรู่แข่งขันซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญของการดำเนินธุรกิจ

1.2                              ปัญหาของธุรกิจที่เผชิญอยู่ (Business problem)  เช่น  ต้นทุนสูงเกินไป  พนังงานลาออกมาก  หรือมีอุบัติเหตุเกิดขึ้นบ่อย

1.3                              ภาวะความต้องการของตลาด  (Marketplace demands)  ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ธุรกิจต้องทำการเปลี่ยนแปลง

1.4                              การวินิจฉัยปัญหา (Diagnostics)  เป็นการค้นหาสาเหตุ  ข้อบกพร่อง  หรือจุดอ่อนของธุรกิจที่ธุรกิจไม่ดำเนินการแก้ไข

2.                                     รายละเอียดของวิสัยทัศน์  (Vision statement)  หมายถึง  สิ่งที่ธุรกิจต้องการจะเป็น  ( This  is  what  we as a company need to become)  ซึ่งจะต้องเป็นเป้าหมายในด้านต่าง ๆ  ดังนี้

2.1                              ศิลปกรรม  (Artistry)  เป็นจิตนาการซึ่งต้องอาศัยความมีศิลปะเพื่อแสดงสิ่งที่ธุรกิจเชื่อว่าจะต้องทำให้สำเร็จได้โดยไม่สนใจว่าจะมีรูปแบบ  หน้าตา  และทิศทางเป็นอย่างไรมาก่อน

2.2                              ปฏิบัติตามสัญญาณ (Act as a flag)  เป็นสัญลักษณ์ที่บอกจุดมุ่งหมายปลายทางว่าได้ดำเนินการไปถูกทิศทาง  พร้อมทั้งมีการกำหนดเวลาที่ชัดเจน

2.3                              จัดเตรียมหน่วยวัดที่เป็นมาตรฐานเพื่อใช้วัดผลกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่ง (Provide a yardstick for measuring the process of reengineering)  เพื่อให้รู้ว่าเกิดความสำเร็จอยู่ในระดับใด

เป้าหมายของธุรกิจที่กำหนดขึ้นมาควรมีลักษณะดังต่อไปนี้

1.                                     เน้นการปฏิบัติงาน (focus on  operations)

2.                                     มีวัตถุประสงค์แน่นอนที่สามารถวัดได้ (Including measurable objectives and metrics)

3.                                     มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพการแข่งขันในธุรกิจอย่างมหาศาล ( Powerful enough to change basis for competition in the industry )

การหาความต้องการของลูกค้า (Finding customer needs)  และการสร้างวัฒนธรรมด้านความคิดอย่างสอดคล้องกันขององค์การ ( Creating organizational thinking culture accordingly)  ก่อนการทำรีเอ็นจิเนียริ่งองค์การควรหาความต้องการของลูกค้า   และสร้างวัฒนธรรมในด้านความคิดอย่างสอดคล้องกันให้ได้โดยมีเป้าหมายเพื่อทำความเข้าใจถึงความต้องการของลูกค้าที่แท้จริง  สร้างและปลูกฝังวัฒนธรรมด้านความคิดให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าแล้วให้การสนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้ในการบริการลูกค้า  นอกจานนั้นยังเป็นการยืนยันว่าองค์การให้การสนับสนุนในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างเต็มที่  ซึ่งวิธีการหาความต้องการของลูกค้าและสร้างวัฒนธรรมองค์การ  มีดังนี้

                1.            การบริหารจัดการตลาด (Market management)  มีการสร้างศูนย์รวมข้อมูลลูกค้าและผู้สนใจในบริการโดยได้ข้อมูลดังกล่าวจากลูกค้าและแหล่งข้อมูลอื่น ๆ  เพื่อใช้ในการคิดค้นหารูปแบบการให้บริการใหม่ ๆ

2.                                     การบริหารจัดการลูกค้า (Customer Management)  มีการสร้างศูนย์ให้บริการแก่ลูกค้า  โดยให้การสนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้ที่ทันสมัย

3.                                     วัฒนธรรมด้านความคิด (Thinking culture)  การสร้างวัฒนธรรมด้านความคิดให้แก่พนักงานได้มาจากการรวบรวมข้อมูลด้านทัศนคติของพนักงาน  โดยใช้ทีมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมข้ามสายงานหลายระดับ (Multi-level  cross-functional  culture transformation team)  และทีมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจากภายนอก (Out-side  cultural transformation team)  ทำการสัมภาษณ์พนักงานโดยใช้แบบสำรวจทัศนคติของพนักงานแบบมาตรฐาน (Standard employee attitude survey)  ซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก

4.                                     การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human resources management)  มีการสร้างระบบการบริหารและการพัฒนาพนักงานที่ดี  มีความยุติธรรมในการเลื่อนตำแหน่งและการให้รางวัล  ตลอดจนสามารถตรวจสอบได้เพื่อป้องกันการเล่นพรรคพวก  หรืออคติโดยการยึดหลักการเช่น

4.1                                 ระบบการเลื่อนตำแหน่งและการให้รางวัลตอบแทนสำหรับแต่ละบุคคล (Promotion and reward system for individual)  ได้แก่

(1)                               การเลื่อนตำแหน่งบุคคลที่มีความสามารถในการทำงาน หรือผู้มีผลการปฏิบัติงานที่มีพัฒนาการดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ

(2)                               การให้รางวัลสำหรับการทำงานดี  หรือให้รางวัลตามผลการปฏิบัติงาน

(3)                               มีระบบรางวัลสำหรับการทำงานดีเด่นแต่ละคน เพื่อกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และมีผลการปฏิบัติงานที่ดีอย่างสม่ำเสมอ

4.2                                 ระบบการให้รางวัลสำหรับทีมงาน (Reward system for teamwork)  มีการจัดตั้งระบบการให้รางวัลแก่ทีมงาน  เพื่อปลูกฝังการทำงานเป็นทีมให้กับพนักงาน

 

ขั้นที่  2  การกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน

                วิสัยทัศน์เป็นมุมมองในอนาคตของผู้บ่ริหารที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง  เพราะวิสัยทัศน์จะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการรีเอ็นจิเนียริ่งว่าควรจะมีรูปแบบอย่างไร  จึงจะทำให้องค์การเกิดประสิทธิภาพสูงสุดตัวอย่างวิสัยทัศน์ขององค์การ  มีดังนี้

1.                                     การปฏิบัติการ (Operations)  ในองค์การ  คือ  การบริหารและการอำนวยความสะดวกในด้านข้อมูลข่าวสารแก่หน่วยงานหรือบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์การ

2.                                     วัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ (Measurable objectives)  คือ  ความถูกต้องรวดเร็วและการสร้างความพึงพอใจแก่บุคคลที่มาใช้บริการ

3.                                     ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นในการทำงานลง  และพัฒนาปรับปรุงเวลาในการทำงานให้มีความเหมาะสมโดยคงคุณภาพในการทำงานที่ดีไว้

4.                                     กำหนดให้บริษัทที่อยู่ในเครือเดียวกันมีระบบการประสานงาน  การแลกเปลี่ยนของข้อมูล  การตัดสินใจและกระบวนการทำงานที่เป็นระบบเดียวกัน

5.                                     ใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการบริหารงานทุกระดับ  และใช้ระบบข้อมูลสารสนเทศในการสื่อสารกันทั่วโลก

6.                                     การเลือกกลุ่มบริการที่เน้นกลุ่มลูกค้าเป็นสำคัญว่าควรจะเป็นกลุ่มใดทั้งรายย่อยและรายใหม่

7.                                     การตอบคำถามทางโทรศัพท์สามารถให้บริการข้อมูลได้อย่างครบถ้วนทุกเรื่อง ณ จุดเดียว (คือเป็น One stop service center)

8.                                     จัดสำนักงานให้เป็นสำนักงานอัจฉริยะ ( Intelligent Building) และเป็นสำนักงานไร้กระดาษเทคโนโลยี

9.                                     วิธีการทำงานต้องรวดเร็ว ใช้ระยะเวลาน้อย  มีการประสานการทำงานของบุคลากรและธุรกิจให้เข้ากับเทคโนโลยี

10.                              เปลี่ยนแปลงระบบการรายงานทางการเงิน  การเขียนข้อเสนองานและสัญญาตลอดจนการติดต่อกับผู้ผลิตอุปกรณ์ ผู้จัดส่งของ  ผู้ติดตั้งอุปกรณ์  และการเรียกเก็บเงิน

11.                              การบริการไม่ใช่พิจารณาที่ต้นทุนและราคาเท่านั้น  แต่ควรเป็นนวัตกรรมด้านบริการที่มีคุณภาพ (Quality service innovation)  ดังนั้นจึงต้องสร้างมูลค่า (Value creation)  ให้เพิ่มขึ้นตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

12.                              องค์การที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีโครงสร้างการทำงานที่คล่องตัว  เน้นการมีส่วนร่วมในการทำงานของทุกระดับ  เพื่อให้ทุกคนมีโอกาสแสดงบทบาททางความคิดและความสามารถเต็มที่

13.                              การจูงใจบุคลากรที่มีความสามารถสูง  โดยการให้อัตราเงินเดือนที่สูงมากกว่าการเน้นไปที่สวัสดิการ

14.                              ควบคุมค่าใช้จ่ายให้อยู่ในขอบเขตที่เหมาะสม  โดยให้องค์การสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

15.                              การกำหนดขั้นตอนการทำงานจะเน้นการประชุมปรึกษาหารือมากกว่าการติดต่อสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่ง่จะช้ากว่า

16.                              กำหนดหน้าที่งานสำหรับพนักงานทุกคน (Job description)  ฝึกอบรมพนักงานทุกระดับเพื่อให้เป็นมืออาชีพ  หรือให้มีจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur)

17.                              สรรหาบุคลากรที่มีความสามารถและพยายามพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ รวมทั้งพยายามรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไว้ให้ได้นานที่สุด (ให้เขาอยู่ในองค์การโดยมีความพึงพอใจมากที่สุด)  มีการคิดค้นระบบผลตอบแทนใหม่ ๆ ให้กับพนักงานและผู้บ่ริหารอย่างยุติธรรม  เพื่อให้สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้

18.                              การแข่งขันจะต้องมีการปรับปรุงกลยุทธ์และระบบการบริหารภายในให้ดี  เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์  และได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน

19.                              การบริการต้องทันสมัยและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม  เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า  ซึ่งการจะให้บริการที่ดีนั้นจะต้องมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย  เช่น  การนำเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information technology )  มาใช้ให้เหมาะสม

20.                              เปลี่ยนจากยุคข้อมูลสารสนเทศ (Information age)  เป็นยุคการสื่อสารที่สมบูรณ์ (Communication age)

21.                              เปลี่ยนแนวความคิดที่ว่าเทคโนโลยีคือต้นทุนอย่างหนึ่ง  มายอมรับว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือในการบริหารจัดการ  โดยให้คอมพิวเตอร์เป็นข้อมูลพื้นฐานที่จะนำมาใช้ในการบริหารงาน  และสร้างระบบเครือข่ายสำหรับการบริหารจัดการ (Management network)  และเครือข่ายสำหรับลูกค้า (Customer  network)

22.                              การเลือกผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Vision)  ที่กว้างไกล  และสามารถทำงานร่วมกับบุคคลได้ทุกระดับทุกฝ่าย

23.                              การดำเนินแผนกลยุทธ์จะใช้การรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นแนวทางนำไปสุ่ความสำเร็จ

 

นอกจากแนวทางของวิสัยทัศน์  (Vision)  ที่กำหนดในส่วนขององค์การแล้ว  ผู้บริหารอาจกำหนดวิสัยทัศน์ในส่วนภายนอกที่จะเข้ามาสนับสนุนงานขององค์การให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น  ดังนี้

1.                                     ธุรกิจในอนาคตมีแนวโน้มที่จะแข่งขันกันอย่างรุนแรงในการแย่งชิงตลาด  และการแย่งชิงบุคลากรที่มีความสามารถซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ ( Key success)  รวมทั้งการเข้าไปครองตลาดใหม่ ๆ มีมากขึ้น

2.                                     การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและผู้ขาย  โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อใจซึ่งกันและกันและสร้างการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันในอนาคต

3.                                     พนักงาน  ผู้รับเหมาะ  ผู้ขาย  และลูกค้าจะเป็นผุ้ที่แสวงหาข้อมูลและความรู้อยู่ตลอดเวลาผู้บริหารองค์การจะต้องทำหน้าที่อำนวยความสะดวกและสนับสนุนกระบวนการ  โดยอยู่เบื้องหลังการบังคับบัญชา

4.                                     ผู้บริหารองค์การจะต้องทำหน้าที่อำนวยความสะดวกและสนับสนุนกระบวนการ  โดยอยู่เบื้องหลังการบังคับบัญชา

5.                                     ผู้บริหารสูงสุด (Chief Executive Officer (CEO)  ต้องยอมลดระดับการควบคุม  แต่ยังคงถือคำสั่งการบังคับบัญชาอยู่

6.                                     วัฒนธรรมขององค์การอาจมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในการทำงานของพนักงาน  และเป้าหมายขององค์การที่แตกต่างกัน  โดยต้องการวิธีการสื่อสารที่จะทำให้พนักงานเข้าใจ  และนำไปสู่เป้าหมายเดียวกันให้ได้

7.                                     นำองค์การไปสู่การแข่งขันกับระบบภายนอกเพื่อเข้าสู่ธุรกิจระดับโลก

8.                                     การรักษาภาพพจน์ที่ดีขององค์การไว้  เช่น  มีความรับผิดชอบต่อลูกค้า  พนักงานในองค์การ  สังคม  และสภาพแวดล้อม

9.                                     การสร้างแผนการกระจายเครือข่ายงานแบบมืออาชีพ  โดยการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรภายในองค์กาให้มากที่สุด

10.                              ธุรกิจจะพยายามเข้าไปดำเนินการในธุรกิจด้านอื่น ๆ  ที่มีความเกี่ยวข้องกัน  และ/หรือในธุรกิจที่องค์การมีศักยภาพสูงเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

11.                              เลือกดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมกับเวลา  และพยายามมองหาโอกาสในธุรกิจใหม่ ๆ

12.                              ฐานะด้านการเงินที่มั่นคงไม่ใช่ประเด็นสำคัญในการดำเนินธุรกิจ  แต่องค์การจะเติบโตและประสบความสำเร็จได้นั้นจะต้องอาศัยความสามารถทางการบริหาร

ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ (Vision)  ที่กล่าวมาข้างต้นอาจมีการเปลี่ยนแปลง  และปรับให้สอดคล้องกับภาวะการณ์ในโลกของการแข่งขันไปเรื่อย ๆ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเวลา  สถานที่  บุคคลที่มีอิสระทางความคิด  ซึ่งเป็นมุมมองที่แตกตางกันของแต่ละบุคคล

 

ขั้นที่  3  การชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ

                การชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้องมีวิธีการดังนี้

1.                                     วิธีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering method) 

1.1ศึกษารูปแบบกระบวนการทำงานให้เข้าใจ  (Understanding process)    โดยการ

มอบหมายงานให้ผู้เกี่ยวข้องที่เข้าใจในงานเป็นอย่างดีไปทำการศึกษารูปแบบกระบวนการ  เพื่อนำไปใช้สำหรับทำรีเอ็นจิเนียริ่งซึ่งมีผู้ที่เกี่ยวข้องกับการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  ได้แก่  ผู้นำ (Leader)         ผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner)  ทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar)  โดยบุคคลที่เกี่ยวข้องนี้จุเข้ามามีบทบาทแตกต่างกันดังนี้

(1)                               ผู้นำ (Leader)  หมายถึง  ผู้บริหารระดับสูง  ซึ่งมีอำนาจสั่งการ

และชักชวนให้มีการจัดทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  ผู้นำ (Leading)  จะทำหน้าที่แต่งตั้งผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner)  ที่จะเข้ามาทำหน้าที่จัดการประชุมระหว่างทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team)  โดยการช่วยเหลือของผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar)  ทั้งอยู่ภายใต้นโยบายการรีเอ็นจิเนียริ่งของคณะกรรมการผู้ชี้นำ (Steering committee)  โดยบทบาทของผู้นำต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง  มีดังนี้

(1.1)                    เป็นผู้มีอำนาจสั่งการให้มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

(1.2)                    เป็นผู้ที่มีความสามารถมองการณ์ไกลเห็นภาพองค์การในอนาคต  และสามารถชักชวนพร้อมกับให้กำลังใจพนักงานที่ร่วมทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

(1.3)                    เป็นผู้ตั้งเป้าหมายพร้อมกำหนดมาตรฐานต่าง ๆ และสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  พร้อมกับแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น

(1.4)                    เป็นผู้ให้การสนับสนุนการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  โดยการแสดงจุดประสงค์ออกมาอย่างเด่นชัด  มีการจัดระบบการบริหารที่สามารพวัดผลงานและให้ผลตอบแทนแก่พนักงานเพื่อเป็นแรงจูงใจ มีการจัดเวลาให้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งเต็มที่

(1.5)                    เป็นผู้มีความสามารถชักชวนให้พนักงานยอมรับสภาพการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

 

(2)                               ผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ (Process owner )  หมายถึง  ผู้จัดการที่

มีความรับผิดชอบในกระบวนการทำงานที่จะให้มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  โดยทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานเพื่อให้ทีมทำงานทำหน้าที่ได้ตามวัตถุประสงค์  เป็นผู้ให้กำลังใจ  ติดตาม  ประสานงาน  พร้อมทั้งรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของทีมทำงาน  แล้ววัดผลการทำงานตามรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่อย่างต่อเนื่อง  แม้การทำรีเอ็นจิเนียริ่งแต่ละโครงการจะแล้วเสร็จแต่จะไม่ใช่เป็นผู้กำหนดรูปแบบการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  คุณสมบัติของผู้เป็นเจ้าของกระบวนการควรอยู่ในระดับผู้บริหารที่มีความอาวุโส  มีความรับผิดชอบเกี่ยวกับกระบวนการทำงานที่ต้องทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  เป็นที่เชื่อถือในองค์การ  และยอมรับการเปลี่ยนแปลง

(3)                               ทีมงานรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team)  หมายถึง  ทีมทำงาน

ของพนักงานซึ่งตกลงใจร่วมกันทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  โดยทำหน้าที่คิดค้นและจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่ที่ส่งผลให้การทำงานดีขึ้นคุณสมบัติของทีมงานที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  คือ  ควรมีสมาชิก (ลูกทีม)  จำนวนระหว่าง 5-10 คน  ซึ่งประกอบด้วยบุคคล 2  ฝ่ายคือ

(3.1)                    คนวงใน (Insiders)  ควรเป็นพนักงานที่มาจากหลายฝ่าย  ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงานที่จะมีการจัดรูปแบบใหม่  กล่าวคือ  เป็นผู้ที่รู้เรื่องการทำงานในกระบวนการเป็นอย่างดี  หรือเป็นผู้ที่คุ้นเคยกับงานพอสมควร  แต่ต้องไม่ยึดติดกับกระบวนการทำงานเดิมมากจนเกินไป  นั่นคือมีความรู้หลักเกณฑ์เป็นอย่างดี  และมีความสามารถในการพลิกแพลงได้ตามสถานการณ์

(3.2)                    คนวงนอก (Outsiders)  เป็นพนักงานนอกสายกระบวนการทำงาน ( Outside the process)  หรือเป็นบุคคลภายนอกบริษัท (Outside the company)  ที่จุให้ความคิดเห็นในแง่ที่แตกต่างกันออกไปโดยมีคุณสมบัติที่สำคัญคือ  ต้องกล้าแสดงออกทั้งการถาม-ตอบ-คิด เป็นผู้ฟังและประสานความคิดได้ดี

จำนวนสัดส่วนสมาชิกระหว่างคนวงในและคนวงนอก  ควรเป็นคนวงใน 

2-3 คน  ต่อคนวงนอก 1  คน  สำหรับวิธีการทำงานของทีมงานจุมีการประชุมร่วมกัน  (Team  meetings)  เพื่อหาข้อเท็จจริงในการทำงานสำหรับระยะเวลาการทำงานควรจัดเวลาในการทำ          รีเอ็นจิเนียริ่งไม่น้อยกว่า 75% ของชั่วโมงทำงานทั้งหมด  และใช้เวลาทำไม่น้อยกว่า 1  ปี  พร้อมทั้งควรติดตามผลการปฏิบัติงานหลังจากที่ได้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว  ซึ่งสมาชิกของทีมไม่ควรกลับไปทำงานแบบเดิมแต่ควรอยู่ในสายงานใหม่ซึ่งมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว  เพื่อให้การรีเอ็นจิเนียริ่งล้มเหลว

(4)                               คณะกรรมการผู้ชี้นำ (Steering committee)   หมายถึง

คณะกรรมการผู้มีหน้าที่ดูแลการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการผู้ชี้นำ  มีดังนี้

(4.1)                    จัดลำดับความสำคัญของโครงการที่มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

(4.2)                    จัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อใช้ในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

(4.3)                    ตัดสินใจแก้ไขปัญหาต่าง ๆ  ที่ทีมงานประสบอยู่ คุณสมบัติสำคัญของคณะกรรมการผู้ชี้นำคือ  ควรเป็นกลุ่มของผู้บริหารอาวุโส  ซึ่งรวมไปถึงเจ้าของกระบวนการ (Process owner ) และผู้นำ (Leader) ด้วยก็ได้

(5)                               ผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering czar)  หมายถึง 

ผู้รับผิดชอบด้านเทคนิคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตั้งไว้   บทบาทหน้าที่ของผู้มีอำนาจทำรีเอ็นจิเนียริ่ง มีดังนี้

(5.1)                    เป็นหัวหน้าสูงสุด ( Leader’ s chief of staff)  ของทีมทำงานทั้งหมดในองค์การที่มีหน้าที่ทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

(5.2)                    เป็นผู้รายงานผลการรีเอ็นจิเนียริ่งโดยตรงต่อผู้นำ (Leader)

(5.3)                    เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนเจ้าของกระบวนการ (Process  owner)  และทีมงานริเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering team)

(5.4)                    เป็นผู้ประสานงานกับทีมทำงานต่าง ๆ

(5.5)                    เป็นผู้ให้คำปรึกษารายละเอียดการทำงานและให้       

คำแนะนำ ในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ

(5.6)                    เป็นผู้ช่วยคัดเลือกสมาชิกทีมทำงานและให้การ

สนับสนุนด้านเครื่องมือเครื่องใช้และสิ่งอำนวยความสะดวกขององค์การ (Organization’s infrastructure)  เช่น  เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเต็มที่

                2.            การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่  (Reengineering  process)   การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่   แบ่งวิธีการดำเนินการออกเป็น  3  วิธี  ดังนี้

                                2.1  การใช้วิธีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้อง   โดยมีรายละเอียดดังนี้

                                                (1)  ตั้งชื่อกระบวนการทำงาน   (Giving  the  process  name)   เพื่อให้รู้จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงานโดยมีชื่อบ่งบอกให้รู้  ประกอบด้วย

(1.1)      กระบวนการผลิต  (Manufacturing)     ใช้บ่งบอกว่าเป็น

กระบวนการจัดซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการส่งสินค้าออกจากโรงงาน  (Procurement-to-ship  process)  ซึ่งเป็นชื่อกระบวนการทำงานอย่างหนึ่ง

(1.2)                    กระบวนการอนุมัติสินเชื่อ     ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวน

การจัดทำคำขอสินเชื่อไปจนถึงการอนุมัติสินเชื่อ

(1.3)                    กระบวนการพัฒนาสินค้า    ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวน  

การออกแบบไปจนถึงผลิตสินค้าต้นแบบ  (Concept-to-prototype)

(1.4)                    กระบวนการขาย    ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการหา

ลูกค้าไปจนถึงรับใบสั่งซื้อ   (Prospect-to-order  process)     

(1.5)                    กระบวนการจัดส่งสินค้า  ใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการ

รับใบสั่งซื้อสินค้าไปจนถึงการรับเงิน  (Order-to-payment   process)

(1.6)                    กระบวนการบริการจะใช้บ่งบอกว่าเป็นกระบวนการ

ตอบคำถามและบริการลูกค้า   (Inquiry-to-resolution process) 

                                                (2)  สร้างแผนภูมิกระบวนการทำงานในระดับสูง  (Creating  a  high  level  process  map)    เพื่อให้รู้การไหลของงาน   (Work  flow)   ในองค์การว่า    งานแต่ละอย่างมีขั้นตอนการดำเนินงานอย่างไรตั้งแต่ต้นจนเสร็จสิ้น   ซึ่งจะเป็นเครื่องมือช่วยในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   โดยในแผนภูมิกระบวนการทำงานจะแสดงขั้นตอนการทำงานย่อย  (Subprocess)   จึงสามารถศึกษาถึงจุดอ่อนของงานแต่ละขั้นตอนได้    สำหรับการทำแผนภูมิกระบวนการทำงานนั้นควรใช้เวลาประมาณ  1   เดือน   เพื่อแสวงหารูปแบบกระบวนการทำงานหลักขององค์การให้อยู่ในรูปแบบที่ง่ายต่อการเข้าใจ   และเป็นที่ยอมรับของผู้ปฏิบัติงานทุกคนว่าเป็นกระบวนการทำงานที่สามารถปฏิบัติได้จริง    และควรระบุลูกค้าลงในแผนภูมิกระบวนการทำงานด้วย    ซึ่งจะใช้เป็นข้อมูลในการพิจารณากระบวนการทำงานให้เหมาะสมยิ่งขึ้น

                                                (3)  เลือกกระบวนการทำงานขึ้นมาใหม่   (Choosing  the  processes  to  reengineering)   เป็นวิธีการคัดเลือกกระบวนการทำงานที่จะทำการจัดรูปแบบใหม่โดยพิจารณาจากความสำคัญ  3  ประการ   ดังนี้

                                                                (3.1)  เป็นกระบวนการที่มีความบกพร่องในหน้าที่งาน  (Dysfunction   broken  process)   โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงซึ่งเป็นที่ยอมรับกันภายในว่าเป็นกระบวนการทำงานที่แย่แล้ว   จึงพบอาการพร้อมกับสาเหตุเพื่อจะได้หาวิธีการแก้ไขให้ตรงกับสาเหตุนั้น

                                                                (3.2)  เป็นกระบวนการที่มีความสำคัญ  (Important   process)  โดยพิจารณาถึงผลกระทบหรือความพึงพอใจที่ลูกค้าจะได้รับจากกระบวนการนั้น    ทั้งในด้านของต้นทุนการผลิต   การส่งสินค้าตรงเวลา    และรูปลักษณ์ของสินค้า   เป็นต้น

                                                                (3.3) เป็นกระบวนการที่อยู่ในสภาพที่เป็นไปได้   (Feasible   process)  พร้อมที่จะมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   โดยพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญ  3   ประการ  คือ  (1) ขนาดของกระบวนการทำงานที่จะทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   ถ้าเป็นกระบวนการทำงานที่มีขนาดใหญ่   โอกาสสำเร็จก็จะยากขึ้นเพราะเกี่ยวข้องกับงานหลายฝ่าย   และต้นทุนก็จะสูงตามไปด้วย   (2)  ความสามารถของทีมงานที่จะทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   (3)  การให้คำมั่นสัญญา  (Commitment)  ของผู้เป็นเจ้าของกระบวนการ

                                                (4)   ทำความเข้าใจและทำการจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่  (Understanding  and  reengineering  process)   เป็นการทำความเข้าใจในกระบวนการทำงานเพื่อให้ทีมทำงานมีความรู้ความเข้าใจในกระบวนการทำงานนั้นอย่างเพียงพอ  และสามารถนำไปใช้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งได้อย่างถูกต้อง   โดยมีวิธีการดังนี้

                                                                (4.1)  การทำความเข้าใจในกระบวนการทำงานที่กำลังทำอยู่ในเรื่องลักษณะของงาน   ผลการทำงาน   ตลอดจนปัญหาที่มีอยู่โดยไม่ต้องทำการวิเคราะห์เจาะลึกด้านเอกสารหรือรายละเอียด    ทั้งนี้เพราะการวิเคราะห์อาจไม่ช่วยให้เกิดความเข้าใจที่แท้จริง

                                                                (4.2)  การทำความเข้าใจในความต้องการของลูกค้า   โดยต้องรวบรวมข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่มีต่อสินค้าหรือบริการจากแหล่งต่างๆ  แล้วทำความเข้าใจในความต้องการนั้นๆ   ให้ดีที่สุด  โดยแบ่งเป็นความต้องการ   (Want)   และความจำเป็นที่ขาดไม่ได้  (Need)

                                                                (4.3)  การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่   เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า  ซึ่งอาจใช้แนวทางขององค์การที่ประสบความสำเร็จเป็นตัวอย่าง

                                                                (4.4)  การทดสอบรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่เพื่อหาจุดบกพร่องก่อนที่จะลงมือปฏิบัติจริง   โดยการตั้งทีมทำงานเพื่อทำการทดลอง  (Lab  team)   ในการหาจุดบกพร่องและข้อแก้ไข    เพื่อให้รูปแบบกระบวนการทำงานที่จัดขึ้นใหม่มีความสมบูรณ์มากที่สุด

                                2.2  การใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเต็มที่    เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดตามลักษณะงานและความรับผิดชอบที่กำหนดขึ้นตามสภาวะการณ์ต่างๆ   อย่างยืดหยุ่นได้    พร้อมๆ   กับการวางแผนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ  เป็นการล่วงหน้า   การมีวิทยาการทันสมัยจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการก่อให้เกิดสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ  ขึ้นมา   เช่น   การใช้โทรศัพท์ประชุมทางไกล  (Teleconference)   เป็นวิทยาการที่สามารถทำให้เกิดการประชุมระหว่างผู้เข้าร่วมประชุมที่อยู่ต่างสถานที่กัน   ซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์ในด้านการช่วยประสานงาน   และเปิดโอกาสให้ผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ   ซึ่งอยู่ในที่ต่างๆ  ได้เข้าร่วมในการประชุม  จึงกล่าวได้ว่า   วิทยาการก่อให้เกิดคุณค่าและประโยชน์อย่างมากมายต่อการรีเอ็นจิเนียริ่ง   เช่น  ธนาคารต้องการจัดรูปแบบกระบวนการอนุมัติสินเชื่อขึ้นใหม่ก็สามารถใช้ฐานข้อมูลสินเชื่อที่เชื่อมโยงถึงกัน   (Online  credit  database)   ซึ่งทำให้สาขาและฝ่ายต่างๆ  ได้ทราบถึงนโยบายข้อมูลต่างๆ  ตลอดจนแนวโน้มในการปล่อยสินเชื่อ  ฯลฯ   ทำให้พนักงานผู้ปฏิบัติงานและผู้เกี่ยวข้องสามารถวางแผนงานต่างๆ  ร่วมกันได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เอกสารใดๆ   ซึ่งการติดต่อกันระหว่างสาขาและสำนักงานใหญ่จะผ่านเครือข่ายของการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์  (Electronic  data  interchange  (EDIT) )  ทำให้การทำงานของธนาคารมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น  เป็นไปตามนโยบายของผู้บริหาร  ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันด้วย

                                2.3         การใช้เทคนิคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง   มีดังนี้

                                                (1)  บทบาทและความเข้าใจของผู้บริหารระดับสูงต่อต่อการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นสิ่งที่สำคัญ   (The  role  and  understanding  of  senior  management  on  reengineering   is   vital)   ก่อนทำรีเอ็นจิเนียริ่งผู้บริหารระดับสูงควรทำการศึกษาแนวทางการรีเอ็นจิเนียริ่งให้เข้าใจอย่างถ่องแท้เสียก่อน   เพราะการดำเนินการปรับเปลี่ยนอะไรเพียงเล็กๆ  น้อยๆ  แล้วเข้าใจว่าได้รีเอ็นจิเนียริ่งแล้วนั้น   เป็นสิ่งที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลวในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  ซึ่งถือว่ายังไม่ได้เกิดการรีเอ็นจิเนียริ่งเลย   เพราะฉะนั้นผลลัพธ์ที่ผู้บริหารคาดว่าจะได้เพิ่มขึ้นเป็น  200-300  เปอร์เซ็นต์   จึงไม่สามารถเป็นไปได้   สุดท้ายก็เลยหมดศรัทธาต่อการรีเอ็นจิเนียริ่งไป

                                                (2)          อย่าพยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งเมื่อประธานกรรมการบริหารเหลือเวลาอีก  2  ปี  ก่อนเกษียณอายุ  (Do  not  attempt  to  reengineering  when  the  CEO  is  two  years  from   retirement)   ประธานกรรมการบริหารที่ใกล้เกษียณอายุอาจจะไม่ค่อยกระตือรือร้น   หรือสนใจกับการรีเอ็นจิเนียริ่ง   เพราะกลัวว่าเมื่อทำแล้วจะมีผลกระทบต่อโครงสร้างองค์การและระบบการบริหารหลายระบบ   ซึ่งก่อให้เกิดการผูกมัดที่จะไปจำกัดการทำงานของผู้เข้ารับตำแหน่งคนต่อไป   หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงในสายการบังคับบัญชาจนก่อให้เกิดความขัดแย้งการแย่งชิงอำนาจการบริหารกัน  นอกจากนี้อาจทำให้ไม่มีเวลาพอที่จะเรียกรู้กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการรีเอ็นจิเนียริ่ง

                                                (3)          อย่าจัดการรีเอ็นจิเนียริ่งไว้ช่วงกลางของระเบียบวาระการประชุมของบริษัท  (Do not bury  reengineering in  the  middle  of  the  corporate  agenda)  การให้ความสำคัญกับการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นอันดับแรกในการปฏิบัติงานถือว่าเป็นหัวใจสำคัญต่อความสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่ง

                                                (4)          อย่าพยายามยึดติดกับกระบวนการเดียวแต่ควรมีการเปลี่ยนแปลง  (Do  not  try  to  fix  a  process  but  change it)   หลักการด้านกระบวนการเป็นพื้นฐานสำคัญของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกนำมาใช้มากที่สุด  แต่ไม่ใช่ยึดติดอยู่กับกระบวนการเพียงกระบวนการเดียวแล้วนำไปใช้ตลอดไป   เพราะปัจจัยต่างๆ   ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า  (Customer)  การแข่งขัน  (Competition)  และเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  จึงต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการไปด้วย   โดยสรรหากระบวนการที่มีประสิทธิภาพยิ่งๆขึ้นไปมาใช้ในองค์การ

                                                (5)          อย่าพยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้เกิดขึ้นจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน  (Do  not  try  to  make  reengineering   happen  from  the  bottom  up)   หลักสำคัญอีกประการหนึ่งของการรีเอ็นจิเนียริ่งคือการรีเอ็นจิเนียริ่งจะไม่มีทางเกิดขึ้นและประสบความสำเร็จจากระดับล่างขึ้นมาสู่ระดับบนได้เลย    เพราะระดับล่างยังขาดแนวความคิดกว้างไกล   ขาดอำนาจในการสั่งการการเปลี่ยนแปลง  และจะมีความคิดว่าการออกแบบกระบวนการ  โดยรวมเป็นต้นกำเนิดของปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา   จึงมักต่อต้านหรือพยายามขจัดออกไป

                                                (6)          อย่าแยกความล้มเหลวของการรีเอ็นจิเนียริ่งออกจากโปรแกรมการปรับปรุงธุรกิจ  (Do  not  fail  to  distinguish  reengineering  from  other  business  improvement  programs)   องค์การจำนวนไม่น้อยใช้โปรแกรมการปรับปรุงธุรกิจอื่นๆ  เช่น  การปรับปรุงคุณภาพ   การปรับปรุงแนวทางเชิงกลยุทธ์   การลดขนาดธุรกิจให้เหมาะสม  ฯลฯ   โปรแกรมเหล่านี้มักจะมีระยะเวลาดำเนินการสั้น  และได้นำการรีเอ็นจิเนียริ่งไปเป็นแนวทางในโปรแกรมต่างๆ   เหล่านั้นที่สำคัญ   บางครั้งได้มอบความรับผิดชอบในการรีเอ็นจิเนียริ่งให้กับทีมงานที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญ  ซึ่งถือเป็นอันตรายสำหรับการรีเอ็นจิเนียริ่ง

                                                (7)          มอบหมายงานให้บุคคลที่เข้าใจการรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างแท้จริงเพื่อเป็นผู้นำในการจัดทำ  (Assign  someone  who  really  understand  reengineering  to  lead  the  effort )   ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่เข้าใจการรีเอ็นจิเนียริ่งและมีวิสัยทัศน์กว้างไกล   สามารถสร้างความสัมพันธ์ของการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ  จึงไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นผู้อาวุโสหรือมีอำนาจเพียงอย่างเดียว

                                                (8)          ต้องใช้ความรู้และความสามารถไม่ใช่อาศัยโชคช่วย   ต้องรู้กฎเกณฑ์และการหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาด  (Knowledge  and  ability, not luck : know the rules and avoid  making  mistakes)   การทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้ประสบความสำเร็จนั้นไม่อาจอาศัยโชคช่วย  หรือรอให้เกิดขึ้นเองโดยความบังเอิญ  แต่ต้องอาศัยความรู้   กฎเกณฑ์  และข้อกำหนดในการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น   จึงต้องการทำการศึกษาอย่างจริงจัง และทำความเข้าใจให้ดีก่อนเริ่มลงมือปฏิบัติ  ตลอดจนดำเนินการตามทฤษฎีของการรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างเคร่งครัดก็จะได้ผลสำเร็จดังที่ปรารถนา

                                                (9)          อย่าหวงทรัพยากรที่ไปสนับสนุนการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  (Do  not  skimp   on  the  resources  devoted  to  reengineering)  มีกฎเกณฑ์ยอมรับกันว่า   ถ้าไม่ยอมเสียสิ่งใดก็จะไม่ได้รับผลนั้นมาเช่นกัน   หมายความว่าองค์การจะไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จจากการรีเอ็นจิเนียริ่งได้เลย   ถ้าไม่มีการลงทุนอย่างเพียงพอทั้งในด้านบุคลากรที่มีความสามารถ   ระยะเวลา   และความปรารถนาอย่างแรกกล้าของผู้บริหารระดับสูงที่จะทุ่มความพยายามอย่างสม่ำเสมอในการชี้นำและติดตามดูกิจกรรมต่างๆ  ของกระบวนการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ดำเนินการอยู่ในองค์การอย่างแท้จริง

                                                (10)        เพิกเฉยทุกอย่างยกเว้นการออกแบบกระบวนการใหม่  (Ignore  everything  except  process  redesign)   รีเอ็นจิเนียริ่งไม่ใช่เป็นเพียงการออกแบบกระบวนการใหม่เท่านั้น  แต่ยังเกี่ยวข้องกับการทำให้กระบวนการที่ออกแบบใหม่นี้เกิดเป็นรูปธรรมจริงอีกด้วย  ดังนั้นความแตกต่างระหว่างผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำกับผู้ที่ล้มเหลว   จึงไม่ได้อยู่ที่คุณภาพของแนวความคิดของทั้งสองฝ่าย  แต่อยู่ที่ว่าเขาทำอะไรกับแนวความคิดเหล่านี้ได้บ้าง  สำหรับผู้ที่ล้มเหลวนั้นอาจเป็นเพราะไม่ได้นำกระบวนการออกแบบใหม่ไปปฏิบัติอย่างแท้จริง

                                                (11)        ไม่สนใจต่อค่านิยมและความเชื่อของประชาชน   เพื่อสร้างวัฒนธรรมเชิงความคิด  (Neglect  people’s  values and  beliefs  to  create  thinking  culture)  โดยปกติผู้ปฏิบัติงานทุกคนต้องการเหตุผลบางประการเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ดีขึ้นภายใต้กระบวนการในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  และนอกจากการออกแบบกระบวนการใหม่แล้ว   ผู้บริหารยังต้องจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้เขายืนหยัดต่อสู้กับความยากลำบากที่อาจเกิดขึ้น   โดยการส่งเสริมค่านิยมและสร้างความเชื่อใหม่ๆ  ที่จำเป็นในการสร้างกระบวนการ  กล่าวคือ   ผู้บริหารต้องให้ความสนใจกับสิ่งที่เกิดขึ้นในความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงาน   เพราะการเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนทัศนคติในการยอมรับด้วย   การให้รางวัลตอบแทนพฤติกรรมที่ดีจึงควรถูกนำมาใช้

                                                (12)        อย่ายอมให้วัฒนธรรมองค์การและทัศนคติด้านการบริหารจัดการมาขัดขวางการเริ่มต้นทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  (Do  not  allow  existing  corporate  culture  and  management  attitudes  to  prevent  reengineering  from   getting  started)   วัฒนธรรมที่ยาวนานขององค์การเป็นอุปสรรคขัดขวางความพยายามในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งตั้งแต่เริ่มต้น  เช่น   องค์การใดมุ่งผลลัพธ์ในระยะสั้นอาจพบว่า   การขยายวิสัยทัศน์ของบุคลากรให้กว้างไกลขึ้นเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก   บุคลากรอาจมีความโน้มเอียงในการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง   อาจรู้สึกไม่สบายใจต่อการปรับเปลี่ยนแนวทางที่ปฎิบัติกันมาเป็นระยะเวลายาวนาน   ดังนั้นผู้บริหารจะต้องรับผิดชอบต่อการเอาชนะอุปสรรคดังกล่าวนี้ให้ได้

                                                (13)        อย่ามุ่งไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นนามธรรม  (Do  not  focus   on  abstract  business  process)   การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นนามธรรมที่ไม่มีทางเกิดขึ้นได้นั้นถือเป็นความสูญเปล่า     เพราะผู้ปฏิบัติงานจะไม่สามารถกำหนดแนวทางการปฏิบัติออกมาเป็นรูปธรรม  หรือเป้าหมายที่ชัดเจน  ทำให้สูญเสียทรัพยากรต่างๆ  โดยไร้ประโยชน์

                                                (14)        อย่าวางข้อจำกัดก่อนการกำหนดปัญหา   และจำกัดขอบเขตความพยายามในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  (Do  not  place  prior  constraints  on  the  definition  of  the  problem   and  the  scope  of  the   reengineering  effort)   ความพยายามในการรีเอ็นจิเนียริ่งจะล้มเหลวอย่างแน่นอน   ถ้าเริ่มต้นจากการกำหนดแนวทางหรือปัญหาที่จะแก้ไขอย่างแคบๆ  การรีเอ็นจิเนียริ่งที่ถูกต้องจะลดข้อจำกัดทั้งหลายออกให้หมด  เพื่อให้สามารถศึกษาสิ่งที่องค์การควรทำตามความต้องการของลูกค้าทุกแง่ทุกมุมได้อย่างแท้จริง   และยังยืนยันได้ว่าการรีเอ็นจิเนียริ่งที่เป็นไปอย่างเรียบร้อย   นิ่มนวลไม่มีผลกระทบต่อใครเลยถือว่ายังไม่มีการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง

                                                (15)        ความเต็มใจต่อผลงานที่สำเร็จแต่ผลลัพธ์ให้เป็นรองลงมา  (Be  willing  to  settle  for   minor  results)   การต้องการผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่จำเป็นต้องใช้ความทะเยอทะยานมาก  และมีความเสี่ยงเพิ่มสูงขึ้น  อีกทั้งยังต้องเผชิญกับความไม่พอใจและความยากลำบากจากการรีเอ็นจิเนียริ่ง   จนบางครั้งผู้บริหารพึงพอใจเพียงการปรับปรุงเล็กๆน้อยๆ  มากกว่า   แต่ถ้ามองการณ์ไกลแล้วในสภาพการแข่งขันที่สูง  อาจจะเป็นความสูญเสียด้วยซ้ำ  เพราะการเลือกการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยจะไปเสริมแรงให้เกิดวัฒนธรรมการปรับเพียงเล็กน้อยจนขาดความกล้าที่จะทำอะไรอย่างถอนรากถอนโคน

                                                (16)        อย่ามุ่งกระบวนการออกแบบเพียงอย่างเดียวแต่ต้องลงมือปฏิบัติได้ด้วย  (Do  not  concentrate  exclusively  on  design , but  implement)   การรีเอ็นจิเนียริ่งช่วยกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นมากมายหลายลักษณะ   ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบบ้าน   โครงสร้างองค์การ   ระบบการบริหาร   ดังนั้นทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ  จะต้องได้รับการออกแบบใหม่เพื่อคงไว้ซึ่งระบบดำเนินงานที่ประสานงานกันได้อย่างดีและสนับสนุนซึ่งกันและกันด้วย

                                                (17)        อย่าใช้พลังงานอย่างฟุ่มเฟือยกับโครงการรีเอ็นจิเนียริ่งขนาดใหญ่หลายโครงการ  (Do  not  disspate  energy  across  a  great  many  reengineering  projects)  ความสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่การเน้นจุดสำคัญเฉพาะเจาะจงและการสร้างวินัยอันยอดเยี่ยม   หมายความว่า    องค์การจะต้องเน้นความพยายามในการทำกระบวนการในจำนวนที่ไม่มากนักในเวลาใดเวลาหนึ่ง   เพื่อให้เกิดผลอย่างจริงจัง   เพราะการดำเนินการหลายโครงการพร้อมกันอาจทำให้เกิดความสับสนและงานไม่ต่อเนื่องกัน   เนื่องจากผู้บริหารต้องคอยดูแลโครงการต่างๆ  มากมาย   แต่ถูกจำกัดด้วยเวลาและสมรรถนะในการบริหาร  ทำให้ผลลัพธ์รวมที่ออกมามีประสิทธิภาพน้อยกว่าการมุ่งที่ประเด็นไปในโครงการจำนวนน้อยลง

                                                (18)        พยายามทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้เกิดขึ้นโดยปราศจากการทำให้ใครก็ได้ไม่มีความสุข  (Try  to  make  reengineering  happen  without  making  anybody  unhappy)  การรีเอ็นจิเนียริ่งไม่สามารถก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ทุกคนได้   เพราะอาจทำให้บางคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่ในการปฏิบัติงานในปัจจุบันต้องถูกเปลี่ยนสภาพไป   บางคนสูญเสียงานในหน้าที่  สูญเสียผลประโยชน์   และอาจรู้สึกไม่มีความสุขกับตำแหน่งงานใหม่หลังจากการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้ว  การพยายามให้ทุกคนพึงพอใจและมีความสุขจากการรีเอ็นจิเนียริ่งจึงเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ยาก

                                                (19)        หยุดทำแต่แรกหรือเกิดความกลัว   (Quit  too  early  or  lose  their  nerve)   การทำรีเอ็นจิเนียริ่งอาจทำให้ทุกคนในองค์การมีความเครียดมาก  และการยืดเวลาในการดำเนินการออกไปยิ่งทำให้รู้สึกเป็นทุกข์ยาวนานออกไป   ซึ่งในระยะเวลา  1  ปีนั้นยาวนานพอที่จะทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งเห็นรูปร่างของความสำเร็จขึ้นมาได้สำหรับกระบวนการหนึ่งๆ   เพราะถ้าใช้เวลานานกว่านี้อาจทำให้พนักงานหมดความอดทนและเกิดความสับสนได้

                                                (20)        อย่าถอยกลับเมื่อคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากการรีเอ็นจิเนียริ่ง   (Do  not  pull  back  when  people  resist  making  reengineering’s  changes)   การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นโดยปกติของบุคคลที่กลัวว่า    ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้ตนเสียประโยชน์   จึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องยอมรับและหาวิธีการแก้ไขโดยการคาดคะเนถึงสิ่งนี้ไว้ก่อน  และไม่ยอมให้การต่อต้านนี้มาทำให้ความพยายามในการดำเนินการรีเอ็นจิเนียริ่งหยุดลง   ซึ่งการใช้พนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนรวมในการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่นี้   จะช่วยลดการต่อต้านให้น้อยลงจนสามารถดำเนินการรีเอ็นจิเนียริ่งได้

                                                (21)        อย่าท้อถอยหมดความพยายาม  ((Do  not  drag  the  effort  out)   การรอผลสำเร็จของการรีเอ็นจิเนียริ่งอาจต้องใช้เวลาบ้าง  และอาจเกิดอุปสรรคขึ้นมากมายจนผู้บริหารท้อถอยคิดจะเลิกทำรีเอ็นจิเนียริ่งหรือลดเป้าหมายในการทำลงมาเป็นเพียงการปรับปรุงเล็กๆน้อยๆ  ตามที่เคยปฏิบัติมาก่อน   จึงต้องสร้างความเชื่อมั่นว่าการรีเอ็นจิเนียริ่งจะสามารก่อให้เกิดผลตอบแทนอันมหาศาลในอนาคตอย่างแน่นอน   ซึ่งจะเป็นกำลังใจให้ต่อสู้กับปัญหาและอุปสรรคต่อไปได้

ขั้นที่  4   การออกแบบกระบวนการใหม่

                                การรีเอ็นจิเนียริ่งให้สำเร็จจะต้องเปลี่ยนทัศนคติในการทำงานแบบเดิมแล้วหันมายอมรับ  และทำความเข้าใจกับแนวทางใหม่ๆ  ดังต่อไปนี้

1.             การรวมงานหลายงานเป็นงานเดียว  (Several  jobs  are  combined  into  one) 

เช่น  การลดปริมาณเอกสารที่เกี่ยวข้องกันระหว่างฝ่ายบัญชีกับฝ่ายต่างๆ  ซึ่งเท่ากับเป็นการลดข้อผิดพลาดของงานที่อาจเกิดขึ้นหรือการจัดตั้งแผนกประชาสัมพันธ์ขึ้นมา   เพื่อทำหน้าที่รวบรวมงานเกี่ยวกับข้อมูลข่าวสารทั้งหมดขององค์การแทนการชี้แจงข่าวสารของแต่ละฝ่าย  ซึ่งต้องใช้บุคคลากรมากและข้อมูลกระจายกันอยู่จึงอาจทำให้เกิดความผิดพลาดในการแจ้งข่าวสาร   จึงช่วยลดหรือขจัดปัญหาความล่าช้าในการทำงาน   โดยการรวมงานหลายๆ  งานเข้าเป็นงานเดียวจะการแจ้งข่าวสาร  จึงช่วยลดหรือขจัดปัญหาความล่าช้าในการทำงาน   โดยการรวบรวมงานหลายๆ งานเข้าเป็นงานเดียวจะช่วยให้สามารถแก้ไขงานให้เรียบร้อยขึ้น   ซึ่งมีผลทำให้การทำงานของฝ่ายต่างๆ  เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น  ขณะเดียวกันก็เป็นการลดค่าใช้จ่ายประเภทต่างๆ  ได้ด้วย  เช่น  ด้านเงินเดือน  ทั้งนี้เพราะจำนวนพนักงานและระยะเวลาที่ใช้ในการทำงานต่อชิ้นจะลดลงอย่างมาก  ทำให้องค์การไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรด้านบุคคลมากจนเกินไปจึงมีจำนวนบุคคลากรที่พอเหมาะแต่มีศักยภาพในการทำงานที่สูงขึ้น

2.             พนักงานเป็นผู้ตัดสินใจ  และการตัดสินใจกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของงาน 

(Workers  make  decisions   and  decision  making  becomes  part  of  the  work )  เป็นการเพิ่มหน้าที่ในการทำงานของพนักงานจากการทำงานตามหน้าที่แล้วเพิ่มอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานที่ทำควบคู่กันไป   แทนที่จะต้องให้หัวหน้าเป็นผู้ตัดสินใจ  ซึ่งเป็นการยกเลิกข้อสันนิษฐานดั้งเดิมเกี่ยวกับพฤติกรรมในการทำงานของพนักงานที่มักเชื่อว่า   พนักงานไม่มีเวลาที่จะควบคุมตนเองในการทำงาน  และไม่มีความรู้เพียงพอที่จะสามารถตัดสินใจในงานที่ทำได้จึงต้องมีหัวหน้างานเป็นผู้ควบคุมงานและทำหน้าที่ตัดสินใจ   แต่การเปิดโอกาสให้พนักงานตัดสินใจแทนจะทำให้เกิดผลดีคือ  งานจะไม่ล่าช้า    ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านเงินเดือน   และมีการสนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น  เช่น  พนักงานเคาร์เตอร์ของธนาคารสามารถตัดสินใจอนุมัติการฝาก-ถอนในบัญชีของลูกค้าได้เลย   โดยไม่ต้องใหผู้จัดการเป็นผู้พิจารณาและเซ็นอนุมัติ  ซึ่งเมื่อพนักงานตัดสินใจอนุมัติการฝาก-ถอนไปแล้ว   เมื่อเกิดข้อผิดพลาดขึ้นมาก็ต้องรับผิดชอบการตัดสินใจของตนด้วย

3.             ขั้นตอนในกระบวนการทำงานถูกปฏิบัติด้วยคำสั่งตามปกติ  ซึ่งงานก็จะถูก

จัดลำดับตามความต้องการของสิ่งนั้น  (The  steps  in  the  process  are  performed   in  a natural  order ;  work  ins  sequenced   in  term  of  what  needs  to  follow  what)   เป็นการจัดลำดับการทำงานตามความจำเป็นที่แท้จริงแทนที่จะเป็นการจัดลำดับการทำงานตามความนึกคิด   ซึ่งทำให้การทำงานช้าลงเพราะต้องรอคอยงานซึ่งกันและกัน   โดยไม่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลใด  ดังนั้นจึงควรแก้ไขลำดับขั้นตอนของการทำงาน   โดยตัดตอนลำดับขั้นตอนของงานที่ทำอยู่เดิม  (Delinearizing  process)  ดังนี้

                        งานหลายอย่างสามารถทำพร้อมกันไปได้ในขณะเดียวกัน  จะทำให้งานเสร็จเร็วขึ้น

                        ลดช่วงระยะเวลาการทำงานของงานที่อยู่ในลำดับขั้นตอนต้น  ขั้นตอนท้ายของกระบวนการให้น้อยลง  ซึ่งเป็นผลให้โอกาสที่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงน้อยลง   และทำให้ไม่ต้องมีการแก้ไขงานซ้ำซาก

                                4.  มีรูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการได้หลายรูปแบบไม่ใช่มีขนาดเดียวเหมาะกับทุกกระบวนการ  (Flexible  multi-versions  of  process ; not one size  fits  all  process)  เป็นการละทิ้งแนวความคิดเกี่ยวกับการผลิตจำนวนมากสำหรับตลาดมวลชน  (Mass  production  for  a  mass  marketing)  ซึ่งเป็นวิธีการทำงานแบบเดียว   แต่ใช้ผลิตสินค้าจำนวนมากและใช้กับงานทุกประเภท  (One size  fit  all  process)   จึงมีควรมีลักษณะที่ซับซ้อน  (Complex)  โดยรวมลักษณะงานทั้งที่เป็นขั้นตอนปกติ  (Normal   procedure)  ขั้นตอนพิเศษ  (Special  procedure)  และขั้นตอนยกเว้น  (Exceptions   procedure)  เข้าไปอยู่ในกระบวนการเดียว   เพื่อรองรับกับทุกสถานการณ์มาเป็นรูปแบบกระบวนการทำงานที่มีรูปแบบความยากง่าย   (Multi-vision)  แตกต่างออกไปตามสถานการณ์  และปรับสภาพได้ตามลักษณะของสภาวะตลาด   สภาพแวดล้อม   หรือปัจจัยนำเข้า   เพื่อให้สอดคล้องและประหยัดเวลาในการทำงาน  และมีสภาพรองรับกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบันซึ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

5.             งานถูกทำเมื่อเหมาะสมกับเหตุผล : งานถูกโยกย้ายข้ามเขตแดนของการ

จัดการองค์การเพื่อปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด  (Work  is  performed  when  it  makes the  most  sense ; work is shifted across  organizational  boundaries  to  improve  overall  process)   แต่เดิมงานอาจถูกแบ่งตามขั้นตอนให้แก่ผู้เชี่ยวชาญตามความถนัดเป็นฝ่ายงานต่างๆ  แต่เมื่อมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วอาจมีผลทำให้มีการเปลี่ยนแปลงงานในฝ่ายต่างๆ  ทั้งนี้เพราะได้มีการรวมงานเดิมที่กระจัดกระจายตามฝ่ายต่างๆเข้าด้วยกัน  เพื่อให้เกิดความเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด 

6.             การตรวจสอบและการควบคุมจะลดลงเมื่อมีการกระทำที่เหมาะสม  (Checks 

and  control  are  reduced  and  done  when  make  economic  sense)   เดิมการปฏิบัติงานจะมีการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ  และมีการควบคุม  ตรวจสอบงานแต่ละขั้นตอนตลอดเวลา   แต่เมื่อมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งแล้วกระบวนการทำงานใดที่ไม่มีคุณค่าเพิ่ม  (Non  value  adding  work)   ก็ไม่จำเป็นต้องควบคุม  โดยจะมีการควบคุมก็ต่อเมื่องานนั้นมีคุณค่า  โดยจะเป็นการควบคุมแบบรวมหรือแบบพิเศษ  ซึ่งเป็นระบบควบคุมที่ยอมรับความเสี่ยงในระดับหนึ่ง  ซึ่งถือเป็นการลดต้นทุนของการควบคุมได้ในตัว

7.             การประนีประนอมถูกทำให้น้อยที่สุด  (Reconcilliation  is  minimized)  มี

การลดจุดติดต่อภายนอก  (External  contact  points)   ซึ่งช่วยลดปัญหาความขัดแย้งข้อมูล   เพราะการประนีประนอมระหว่างจุดติดต่อภายนอกหลายจุดต้องกระทำมากขึ้น  เนื่องจากข้อมูลอาจแตกต่างกันมากจนยากที่จะหาข้อสรุปได้อย่างรวดเร็ว  ทำให้การตัดสินใจเกิดความล่าช้า   ขณะเดียวกันการประนีประนอมที่เกิดขึ้นมากเกินไป  ทำให้ข้อมูลเบี่ยงเบนไปจากความเป็นจริง   เมื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ในการตัดสินใจจึงอาจเกิดความผิดพลาดขึ้นมาได้

8.             ผู้บริหารที่เป็นคู่กรณีต้องเตรียมประเด็นหลักของการติดต่อกับลูกค้า   และถือ

ความรับผิดชอบต่อกระบวนการทั้งหมดเพื่อการตอบคำถามของลูกค้า  การแก้ปัญหาให้ลูกค้า  (A case  manager  provides a single  point  of  contact   ;  and  is need  responsible  for the entire  process  : to answer  customer  question  solve  problem)   โดยปกติแล้วผู้บริหารจะต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างลูกค้ากับกระบวนการทำงานภายในองค์กร  เสมือนหนึ่งว่าผู้บริหารคนนั้นเป็นผู้รับผิดชอบในกระบวนการทำงานทั้งหมด   และจะต้องทำหน้าที่ดังกล่าวโดยช่วยตอบคำถามและแก้ไขปัญหาต่างๆของลูกค้า 

9.             มีรูปแบบผสมระหว่างการปฏิบัติการแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจเป็นที่

ยอมรับโดยทั่วไป   (Hybrid  centralized/decentralized  operations  are  prevalent)   การรีเอ็นจิเนียริ่งจะเน้นทั้งการใช้วิธีการการกระจายอำนาจและการรวมอำนาจในขณะเดียวกัน  ทั้งนี้เพราะวิทยาการเทคโนโลยีสารสนเทศ  (Information  Technology)   สามารถช่วยให้ใช้ทั้ง  2  วิธีได้ในขณะเดียวกัน   โดยมีศูนย์กลางข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าเป็นแหล่งข้อมูลร่วม  ซึ่งทุกฝ่ายสามารถนำข้อมูลจากศูนย์กลางข้อมูลนี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการทำงานได้อย่างรวดเร็ว  และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

10.      การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ  (Information  Technology)   ในการทำ           

รีเอ็นจิเนียริ่งนั้นการใช้วิทยาการเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเดียวไม่อาจทำให้การรีเอ็นจิเนียริ่งสำเร็จลงได้  แต่การทำรีเอ็นจิเนียริ่งก็จะไม่ประสบความสำเร็จถ้าหากไม่มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วย   ดังนั้นองค์การจึงต้องมีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศนี้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด   โดยไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง  และประสิทธิภาพของเทคโนโลยีสารสนเทศนั้นจำเป็นต้องมีระบบความคิดเชิงอุปมาน  (Inductive  thinking)  ซึ่งเป็นการคิดหาหลักการสำคัญๆ  จากข้อเท็จจริงย่อยๆ  อย่างมีเหตุมีผล   เพื่อให้เห็นภาพรวมและรูปแบบของกระบวนการทำงานแบบใหม่ตลอดจนสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด   ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดความคิดเชิงสร้างสรรค์  โดยปราศจากขอบเขตที่ถูกจำกัด

การออกแบบกระบวนการใหม่  จะก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในสิ่งต่างๆ  ดังนี้

1)            หน่วยงานเปลี่ยนจากฝ่ายตามหน้าที่มาเป็นทีมงาน

2)            งานถูกเปลี่ยนจากงานไม่ซับซ้อนมาเป็นงานที่มีหลายมิติ

3)            การเปลี่ยนบทบาทของบุคคลจากการถูกควบคุมมาเป็นการมอบอำนาจ

4)            เปลี่ยนวิธีการเรียนรู้งานจากการฝึกอบรมมาเป็นการศึกษา

5)            เน้นการวัดผลการปฏิบัติงาน

6)            เปลี่ยนหลักเกณฑ์ในการพิจารณาความก้าวหน้าในอาชีพการงาน  จากผลการปฏิบัติงานมาเป็นการพิจารณาจากความสามารถ

7)            เปลี่ยนค่านิยมจากการป้องกันมาเป็นการเพิ่มผลผลิต

8)            เปลี่ยนแปลงบทบาทของผู้บริหารจากผู้ควบคุมดูแลมาเป็นผู้ให้คำแนะนำปรึกษา

9)            การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การจากลำดับสายการบังคับบัญชามากมาเป็นแบบแนวราบให้มากขึ้น

10)     เปลี่ยนแปลงนักบริหารจากผู้ตัดสินให้คะแนนมาเป็นผู้นำ

ขั้นที่  5  การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง

                การนำรีเอ็นจิเนียริ่งปฏิบัติให้ได้ผลดีนั้น    จะต้องมีการสร้างความร่วมมือของทุกฝ่ายอย่างเป็นระบบ   โดยมีวิธีการดำเนินงานตามรูปแบบกระบวนการทำงานใหม่  ดังนี้

1)            การให้ความรู้ในวิธีการทำงานแก่พนักงาน   ตามรูปแบบกระบวนการทำงานแบบใหม่

2)            การฝึกงานในขณะปฏิบัติงาน   เพื่อให้เกิดความชำนาญ

3)            การประเมินผลการปฏิบัติงาน  ตามรูปแบบการรีเอ็นจิเนียริ่ง

4)            การจัดรูปแบบกระบวนการทำงานที่สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

5)            การอบรมให้ความรู้ต่างๆ  ที่ทันสมัย

6)            การฝึกให้คิดเชิงอุปมาน  (อย่างมีเหตุมีผล)

7)            จัดรูปแบบกระบวนการทำงานให้ดีขึ้นเรื่อยๆ  หลังจากได้มีการประเมินผลแล้ว

                                                               

                                                               

 

 

 

 

ทำไมการรื้อปรับระบบจึงเป็นสิ่งที่ปฏิวัติองค์การแบบถอนรากถอนโคน

                เพราะรีเอ็นจิเนียริ่งไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอะไรเพียงเล็กๆน้อยๆ

                ไม่ใช่สูตรสำเร็จรูปที่ผู้บริหารจะนำเข้าไปประยุกต์ใช้กับองค์การ

คิดค้นหากระบวนการดำเนินกิจการขึ้นมาใหม่เพื่อก่อให้เกิดการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่อย่างเห็นได้ชัด   เพื่อฉกฉวยข้อได้เปรียบจากการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเทคโนโลยี  

เน้นเรื่องกระบวนการ  (Process  orientation)  ความปรารถนาที่แรงกล้า (Ambition)  การไม่ยึดติดกับกฎข้อบังคับเดิม (Rule  breaking)  และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ  (Information  Technology)

 

ใคร  คือ  ศัตรูหลักภายในองค์การ

                คนที่กลัวการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด   คนที่ต้องการรักษารูปแบบเดิม   ในองค์การมีศัตรู  2   กลุ่ม   ศัตรูกลุ่มแรก  คือ   ทีมบริหารระดับสูง     ศัตรูกลุ่มหลังภายในองค์การที่ต้องกำจัดออกไปคือทีมบริหารในระดับกลาง    ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงต้องมีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งจะทำให้ผู้บริหารระดับกลางก็จะเข้มแข็งตามไปด้วย

 

อะไรที่เกี่ยวกับข้าศึกภายนอกองค์การ

                รูปแบบหลากหลายของการพัฒนาชั่วคราวในสภาพแวดล้อมธุรกิจ 

                การออกแบบกระบวนการจากภายนอก  นำกระดาษเปล่า  1  แผ่น  ใช้สำหรับเขียนขั้นตอนการทำงานแบบใหม่  ก่อนเริ่มปรับปรุงควรตั้งคำถามในลักษณะที่ว่าลูกค้าต้องการอะไร   ออกแบบจากมุมมองของลูกค้าก่อนแล้วพิจารณาว่าองค์การควรมีวิธีการดำเนินงานอย่างไร  เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

คนจำนวนมากพากันถกเถียงว่า   แนวคิดเรื่องการรื้อปรับระบบเป็นสิ่งที่พูดกันมากมายเหลือเกิน   แต่น้อยรายจะนำไปใช้งานได้จริง

                มองเฉพาะอุตสาหกรรมในอเมริกาจะพบว่า   มีบริษัทจำนวนหลายร้อยแห่งนำเอาแนวคิดรื้อปรับระบบไปใช้จนประสบความสำเร็จเพราะผู้บริหารต้องตั้งใจบริหารจัดการจริงจนโครงการการรื้อปรับระบบประสบความสำเร็จในที่สุด   การปฏิวัติการรื้อปรับระบบที่มีประสิทธิผลก็จะส่งผลในด้านที่ดีมากๆ 

 

การรื้อปรับระบบส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จในด้านไหนมาก  ?

                การรื้อปรับระบบช่วยสร้างแนวทางที่แตกต่างในหลายอุตสาหกรรม

ความสามารถในการแข่งขันและถ้าเป็นไปได้ก็จะทำให้สามารถครอบครองตลาดได้ด้วย

ทำให้การปฏิบัติการมีประสิทธิภาพ

                ลดต้นทุน

                ปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้น

                เพิ่มรายได้

                ปรับเข้าหาลูกค้ามากขึ้น

                รวมการปฏิบัติการที่ได้มา

เพื่อประสบความสำเร็จในการแข่งขันและอาจจะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน

                เพื่อตอบสนองตอบต่อกฎเกณฑ์หรือคำสั่งของผู้บริหารบางรูปแบบ

               

แต่ดูเหมือนว่า   เฉพาะองค์การใหญ่ๆ   เท่านั้น   ที่ประสบความสำเร็จในเรื่องการรื้อปรับระบบ  ?

                ใช่  ผู้บุกเบิกของการรื้อปรับระบบ  คือ   องค์การขนาดยักษ์จริงๆ  เนื่องจากต้องมีความพร้อมในหลายๆด้าน  ไม่ว่าจะทางด้านการเงิน  บุคคลากรทีมงาน  การเมืองภายในบริษัทและการ อาศัยการริเริ่มและการบังคับบัญชาโดยผู้บริหารระดับสูง

 

นักวิจารณ์ได้ถกเถียงกันว่า   การเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนส่วนมากเหมาะสมเฉพาะธุรกิจที่มีปัญหาเรื่องการเงิน    เห็นด้วยหรือไม่  ?

                นั่นเป็นความคิดเมื่อ   5   ปีก่อน   อาจจะร้อยละ  80   ของธุรกิจที่การรื้อปรับระบบเอาไปใช้ได้เผชิญปัญหาทางการเงินอย่างหนัก   แต่ในสถานการณ์ปัจจุบันน่าจะเหลือแค่ร้อยละ  20  ล่าสุด   เห็นได้ชัดว่าร้อยละ  70   ที่ใช้การรื้อปรับระบบเตรียมพร้อมรับอนาคตที่แตกต่างในขณะที่อีกร้อยละ  10  ใช้รักษาผลประโยชน์เกิดจากการแข่งขัน 

 

 

ปัจจุบัน  ขอบเขตการรื้อปรับระบบ   กระบวนการจัดการ   หรือการจัดการภาคปฏิบัติที่สำคัญกว่า  ?

                สำคัญด้วยกันทั้งคู่   จำเป็นอย่างยิ่งในการรื้อปรับระบบของกระบวนการการทำงาน  ปัจจุบันมีความพยายามยิ่งยวดในเรื่องกระบวนการการจัดการมากกว่าช่วงเวลาที่ผ่านมา   เป็นเรื่องสำคัญเพราะแสดงให้เห็นว่าธุรกิจต่างๆ   เข้าใจว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการการทำงานเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างแนวคิดการจัดการในรูปแบบอื่นๆ

 

การรื้อปรับระบบสามารถที่จะใช้ทำงานให้เร็วขึ้นใช่หรือไม่ ?

                สิ่งแรกคือการรื้อปรับระบบของกระบวนการขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจที่เกี่ยวข้อง   การรื้อปรับระบบขององค์การทั้งหมดขึ้นอยู่กับจำนวนของกระบวนการที่ตั้งใจจะเปลี่ยนแปลง    ในเวลาเดียวกันยิ่งเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การในหลาย ๆ รูปแบบ   ก็ยิ่งทำให้เกิดงานที่ซับซ้อน  

 

แต่ในหนังสือที่แต่ง   Reengineering   Revolution  (1995, Harvard  Business  School  Press)   มองว่า  ความพยายามการรื้อปรับระบบเป็นพันธกิจ  5   ปี

                ใช่   แต่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์นั้นๆ   กระบวนการรื้อปรับระบบจำเป็นต้องนำเสนอผลที่รวดเร็ว   ยุคนี้ผู้บริหารเคยชินกับแรงกดดันที่ได้รับจากผลกระทบรวดเร็วในเวลาอันสั้น   และต่างใช้ความพยายามในการปรับองค์การของพวกเขาให้แข่งขันได้ในระยะยาว   จึงต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน

 

 

หัวข้อเรื่องการรื้อปรับระบบ   เกี่ยวข้องกับการจัดการร่วมสมัยหรือไม่  ?

                ยังมีความสำคัญเกี่ยวข้องและจำเป็นมากๆ  สำหรับภาคธุรกิจแท้จริง   ต้องเตรียมพร้อมและเต็มใจที่จะทำการรื้อปรับระบบด้วยตนเอง   เมื่อมีการรีเอ็นจิเนียริ่งจะมีการเปลี่ยนวิธีการทำงานของพนักงาน   ซึ่งมีตัวแปรสำคัญที่เกี่ยวข้อง  ได้แก่  วัฒนธรรมขององค์การ   ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย  ประเด็นหลักจึงไม่ได้อยู่ที่วิธีการแบบเก่าหรือวิธีการแบบใหม่  แต่อยู่ที่ช่วงเวลาการถ่ายโอนวิธีการทำงานกับแบบใหม่นั้น 

 

กล่าวโดยสรุปก็คือการรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงการทำงานแบบเก่า  (ทำการปฏิวัติ)  ให้เป็นแบบใหม่  โดยอาศัยกำลังภายในองค์การหรือหน่วยงานเดิมที่กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงใหม่ตั้งแต่เริ่มต้นจนจบ   ทั้งนี้การสร้างวิธีดำเนินงานขึ้นมาใหม่จะต้องอาศัยความสามารถในการหยั่งรู้  ตลอดจนวิจารณญาณที่ลึกซึ้งของฝ่ายบริหารอย่างแท้จริง  การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมี  5  ขั้น

                ขั้นที่ 1                   กำหนดสิ่งที่องค์การจำเป็นต้องทำ

                ขั้นที่ 2                   สร้างสิ่งที่เป็นแบบจำลองของการบริหารงาน  ซึ่งก็คือ  การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)  ที่ค่อนข้างจะเป็นไปได้ในอนาคตและมีความชัดเจน

                ขั้นที่ 3                   ชี้ให้เห็นถึงกระบวนการหลักของการบริหารองค์การ   ไม่ควรสร้างผังงานของกระบวนการปัจจุบัน  เพียงแต่มองและพิจารณาเท่านั้น

                ขั้นที่ 4                   ออกแบบกระบวนการใหม่

                ขั้นที่ 5                   การนำกระบวนการใหม่ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง

 

พื้นฐานของการรีเอ็นจิเนียริ่งที่ประสบผลสำเร็จ

                พบว่าต้องมีสมรรถนะ  7  ประการเป็นส่วนหนึ่งของการรีเอ็นจิเนียริ่งด้วย  จึงจะทำให้ประสบผลสำเร็จ  ซึ่งได้แก่

1.             ความสามารถในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งให้สอดคล้องกับวิธีการที่ลึกซึ้งและเป็นระบบ

2.             ความร่วมมือในการบริหารการเปลี่ยนแปลงสำหรับหน้าที่งานธุรกิจที่ได้รับผลกระทบทั้งหมด

3.             ความสามารถในการประเมิน  วางแผน  และนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติในลักษณะต่อเนื่อง

4.             ความสามารถในการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งหมดจากการเปลี่ยนแปลงที่เสนอขึ้นมา

5.             ความสามารถในการวางรูปแบบและจำลองการเปลี่ยนแปลงที่เสนอขึ้นมา

6.             ความสามารถในการใช้รูปแบบเหล่านี้ในลักษณะต่อเนื่อง

7.             ความสามารถในการรวมตัวแปรทางการบริหารทั้งหมดของบริษัทเข้าด้วยกัน

 

 น้ำมันรำข้าวและจมูกข้าว ราคาพิเศษ 90 แคปซูล สนใจ/ต้องการ สอบถามข้อมูลเพิ่มเติมติดด่อ ร้านพาศิริอาหารเสริม โทร. 085-949-6949 คลิกดูรายละเอียดที่นี่

 

 

 

 

 

 

 

ความคิดเห็น

  1. 11
    อยากกินข้าว
    หิวข้าวอ่า ท้องร้อง
  2. 12
    ten
    ten dolores@gmail.com 21/09/2010 10:32
    human hair clip on extensions human hair wiglets change It is amazing how much having a wigs jfk costume.
  3. 13
    ปลา
    ปลา 12/05/2010 17:08

    เยอะจังขอบใจอาจารสั่งมา

[Back]   1 2

แสดงความคิดเห็น

* *

 

*

view

 หน้าแรก

 บทความ

 เว็บบอร์ด

 รวมรูปภาพ

 ร้านพาศิริอาหารเสริมแผนกลดน้ำหนัก

 ติดต่อเรา

view